EL FACTOR HUMANO EN LA INGENIERÍA DE NEGOCIOS
En una revisión de la Primera Parte del libro "Ingeniería de Negocios: Diseņo Integrado de Negocios, Procesos y Aplicaciones TI" se incluye material novedoso respecto al factor humano en el diseņo que abarca esta disciplina. El punto de vista no es el tradicional respecto al factor humano, donde predominan ideas y enfoques de cómo gestionar el recurso humano. En el libro, en cambio, se trata el tema más estructural de cómo diseņar diferentes configuraciones de empresas en las cuales los seres humanos pueden desempeņar roles radicalmente diferentes, con desempeņos también muy variados. Concretamente se plantea que la tecnología y la dinámica y, actualmente, las turbulencias de la economía moderna están haciendo tender los diseņos de estructura de las empresas en la dirección de empresas unitarias o extendidas altamente flexibles. Desde el punto de vista de diseņo, el desafío es pasar de situaciones en las cuales las actividades y los flujos de los procesos de una empresa son predefinibles y, por lo tanto, se pueden materializar en rutinas, apoyadas en sistemas, que se ejecutan repetitivamente, a situaciones donde es la tarea de los seres humanos determinar las actividades y el flujo a realizar. Esta situación, que es típica de trabajadores que realizan sus actividades en base al conocimiento o actividades tácitas, también admite la idea de diseņo, pero de una manera diferente de situaciones más tradicionales. La clave está en el reconocimiento de que, en estas situaciones, lo que predomina es la colaboración entre los diferentes roles que intervienen en un proceso. Un caso concreto de este tipo que se abordó en el MBE es el de manejo de propuestas complejas en una de las compaņías de telecomunicaciones de este país. En la tesis correspondiente se diseņaron mecanismos de colaboración para que el conocimiento que se genera en el procesamiento de requerimientos complejos de clientes se pudiera formalizar y compartir; por ejemplo, un portal que permite acumular, estructurar y compartir información histórica de proyectos que se pueda utilizar para armar soluciones para nuevos proyectos. En CODELCO se ha desarrollado una solución parecida para los proyectos que se desarrollan en la Gerencia TIC.
Los mecanismos de colaboración, basados en TI, particularmente la Web 2.0, adoptan variadas formas en cuenta la radicalidad de las innovaciones. Así tenemos situaciones en las cuales los procesos son predefinidos en gran medida (diseņados en detalle) y sobre éstos se superpone una capa flexible que permite la colaboración, como los ejemplos del párrafo anterior. Algunas de las grandes consultoras internacionales funcionan de esta manera. Otra forma más flexible aún es una en la cual la empresa adopta un enfoque evolutivo. Para que este esquema funcione debe existir un mecanismo que genere variaciones en los procesos y una evaluación de los resultados en cuanto al funcionamiento de la empresa en un cierto entorno. En base a esto se pueden seleccionar las variaciones que son más beneficiosas en cuanto a adaptación al entorno. Un ejemplo concreto de esta idea es Bank One de EEUU que genera, en forma sistemática, ofertas de nuevos productos y, en base a una evaluación de la respuesta del mercado, decide qué productos persisten y cuáles desaparecen. Es evidente que, en tal caso, hay un diseņo que permite ir rediseņando dinámicamente una empresa a la luz de lo que sucede en el entorno. Por último, una propuesta más radical aún de flexibilidad es la idea de Bioequipos, como grupos de personas que adoptan el modelo de sistemas complejos adaptativos. En estos equipos el liderazgo es colectivo y cualquier miembro puede tomar la dirección en el momento que sea adecuado; existe comunicación en línea en todo momento a través de mensajes cortos y simples que actúan como alertas y no dicen qué hacer; los grupos pueden ser de tamaņo cualesquiera, pero los grandes grupos son más poderosos y pueden conseguir resultados impresionantes en la idea de colaboración de masas , como el grupo que conforma Wikipedia o el que ha desarrollado Linux; y se generan agrupaciones naturales de individuos por medio de subredes que existen a través de individuos que unen a los subgrupos por medio de actuar como centros de comunicación. Si bien esta idea de Bioequipos aparece como muy futurista, ya hay empresas que actúan de acuerdo a sus principios. Por ejemplo, un grupo de empresas suizas de ingeniería se unieron, para combatir la competencia de bajo costo de los países del este de Europa, en el diseņo, construcción y venta de una nueva máquina para manufactura de Tetrapack, con gran éxito; varias empresas mejicanas de ingeniería colaboraron para formar una unidad de ventas común para hacer negocios en el mercado de EEUU y desarrollar sus habilidades para satisfacer los requerimientos de tal mercado; y un grupo de empresas de EEUU del área TIC se organizó para ofrecer servicios integrales a sus clientes, por medio de que cualquier empresa del grupo, al comercializar sus servicios, ofrece toda la cartera del grupo y lo que ellos no pueden satisfacer lo publican en un sitio Web al cual tienen acceso sólo los miembros del grupo. Una consecuencia de este tipo de empresas es que pueden existir empresas virtuales, que no tienen miembros estables, y que se estructuran según las necesidades. Estas pueden ser empresas individuales o empresas extendidas que contienen una empresa núcleo y muchas otras que colaboran con ésta. Esto es lo que McKinsey llama cocreación distribuida; un ejemplo de empresa virtual es Wikipedia y de empresa extendida, Loncin, un fabricante chino de motocicletas que genera sólo especificaciones generales de sus productos y deja que sus proveedores hagan los diseņos detallados de los componentes, colaborando entre ellos. Esto en muy diferente de la externalización de partes de un negocio, en la cual el externalizador define en detalle lo que debe producirse. Una variación de la idea de cocreación es usar a los clientes como innovadores, como un periódico en Corea que es escrito por sus clientes, Lego que invitó a sus clientes a proponer nuevos diseņos y premió a los que resultaron bien en el mercado y Theadless que ofrece poleras diseņadas por sus clientes.
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