Madurez del proceso de negocio y las tecnologías asociadas

Suponga una gran empresa donde una de las unidades del negocio gasta millones de dólares anuales en proyectos de diferentes tamaños. Estos no son proyectos TI y están administrados por los clientes internos. La administración de las unidades de negocio, que puede ser visto como un servicio compartido, compró un conocido ERP. Se llegaron a los acuerdos necesarios con las especificaciones correspondientes y el desarrollo del sistema comenzó. Millones de dólares fueron asignados a este proyecto.

Luego de 3 años un nuevo administrador fue contratado quien encargó una revisión externa del sistema debido a problemas con el negocio, donde el staff (y clientes del sistema) no estaban felices. ¿Qué se encontró?

El personal lo odiaba, era lento para navegar y no cumplía con las expectativas de los usuarios. El personal comenzó su propio sub-sistema usando Excel. Poder realizar las conexiones entre el sistema y este sub-sistema estaba tomando mucho tiempo para proyectos de gran envergadura. Debido a esta carga de trabajo adicional el personal se concentró sólo en continuar con lo más básico, reuniendo información de todos los lugares para consolidarla y no anticipando potenciales variaciones en el presupuesto u otras sorpresas. Cuando ocurren gastos fuera del presupuesto de manera sorpresiva, son por lo general grandes e inesperados. Esto sólo ayuda a aumentar las preocupaciones de los clientes y la necesidad de duplicar los sistemas. También se descubrió que los procesos de la unidad de negocio eran inadecuados, inconsistentes y duplicados. Las alternativas para el área fueron:

  1. Arreglar la aplicación actual
  2. Comenzar un nuevo desarrollo utilizando el ERP
  3. Comprar de forma externa una solución para la aplicación

El departamento de TI estaba muy orgulloso de su aplicación y creía que si el negocio pudiera decirles lo que querían, ellos lo podrían desarrollar, se capacitarían a los usuarios y todos serían felices. Y ellos podrían estar en lo correcto, pero sucede que la unidad de negocio tiene un bajo nivel de madurez de procesos (y del negocio) y son incapaces de especificar sus requerimientos de negocio con suficiente detalle para que sean desarrollados. Había un gran nivel de recambio de personal debido a que el sistema requería una alta dependencia de personal contratado. Además, el personal de plata odiaba el sistema y se resistía a ser capacitado en su uso.

Así que la opción 3 fue seleccionada. Con la participación de todas las partes involucradas en el proceso de selección, tomando en cuenta la funcionalidad, mantener los requerimientos simples y asegurando facilidad de uso, se logró el compromiso de las partes interesadas.

Los puntos clave en este escenario son:

  1. TI y el negocio generalmente tienen diferentes perspectivas de la misma situación que pueden llevar a generar tensión entre ambas partes.
  2. No importa el enfoque que tenga TI, si no toma en cuenta la madurez del proceso del personal y las emociones involucradas en la unidad de negocio; no importa que tan buena sea la solución TI, simplemente no funcionará en la práctica.
  3. El agente fiscalizador externo sólo necesita escuchar a los stakeholders, revisar las ventajas de cada opción, analizar los riesgos, estimar los costos de cada alternativa y luego mezclar todo esto con el nivel de madurez del proceso, donde la mejor solución resultará obvia.

Tomar en cuenta la madurez del proceso y las tecnologías utilizadas, es crítico para poder hacer que los procesos de negocios y el sistema de soporte funcionen en la práctica

 

Traducción y adaptación del artículo “Business Process Maturity and Technology (IT)” de Down Under publicando en BPTrends.com

Deja un comentario